Neue Zeiten – Neues Denken Andreas Hartenthaler-Dallinger

Wir kommen aus einer linearen Denkweise.
Das 20. Jahrhundert war lange geprägt von eher starren hierarchischen Strukturen. Auch im Kulturbereich. Hatte man den Einstieg in ein Finanzierungssystem einmal geschafft, konnte man auf eine gewisse Linearität und damit Kontinuität bauen und sich langsam aber sicher institutionalisieren.

Mit dem ausklingenden 20 Jahrhundert, markiert durch das Jahr 1989 und die digitale Revolution des www, agieren wir nun in einem System, dass durch zunehmende Beschleunigung und Komplexität gekennzeichnet ist. Linear-trivial kommen wir nicht mehr weiter. Den vielen aufkommenden Fragen können wir nur mit einem Denken begegnen, das sich mit Komplexität auseinandersetzt.
Dieses Denken können wir üben. Wie? …Indem wir uns als Impulsgeber verstehen. Wir setzten gezielte Impulse und analysieren, wie sich diese auswirken und holen uns aktiv und wiederkehrend möglichst diverse Rückmeldungen. Wir haben vielleicht eine Richtung, hoffentlich eine Haltung und eine ansteckende Idee, aber keinen Masterplan. Der Weg entsteht, während ich tue.

 

IN BEWEGUNG DENKEN. IN PROZESSEN DENKEN. IN ETAPPEN EINER ENTWICKLUNG DENKEN.

Für Kulturprojekte heißt dies, dass wir auch in unseren Plänen ein hohes Maß an Beweglichkeit haben sollen. Wir müssen uns z.B. nach unterschiedlichen Finanzierungsquellen umsehen und gezielt nach passenden Kooperationspartnern suchen. Ich brauche viele andere, damit ich das, was ich mir vorstelle, möglich machen kann. Dafür und zu allererst brauche ich eine gute Geschichte. So muss ich auch an Kooperationen herangehen: Mit wem teile ich meine Geschichte? Gleichzeitig muss ich aber auch flexibel bleiben, um andere Ideen mit ein- und die Geschichte auszubauen. Wir erfinden mit jedem Kunst- und Kulturprojekt eine Realität – gemeinsam mit vielen anderen.
Also auch: Weniger kompetitiv denken! Vor allem in Zeiten mit geringer werdenden Ressourcen, ist es nicht zielführend, kompetitiv zu arbeiten. Das wirkt eher destruktiv.

 

DENKEN IN BEWEGUNG

 

SCHLÜSSELKOMPETENZEN DER  ›LEADER OF TOMORROW‹

Verwirrung zulassen
Als Führungskraft muss ich es schaffen den Zustand, in dem ich mich nicht auskenne zuzulassen. Vielmehr noch soll Verwirrung die Basis für mein weiteres Handeln und Denken bilden. Ich befinde mich in Situationen, in denen so viele Faktoren wirksam sind, dass ich zu keinem gesicherten Wissen kommen kann was richtig und was falsch ist. Aber diese Sicherheit brauche ich gar nicht. Die Freude an der Verwirrung, es zuzulassen, dass Dinge widersprüchlich, vielfältig und sehr wahrscheinlich alles zur gleichen Zeit sind, halte ich für eine der Schlüsselkompetenzen.

ImpulsgeberInnen
Führungskräfte müssen sich vom alten Bild trennen, dass sie ausschließlich etwas erreichen, wenn sie alles „richtig“ machen – um und sich dann nur mehr damit zu beschäftigen, das Richtige zu verteidigen, damit es richtig bleibt. Wir gehen Schritt für Schritt, setzen Impulse und schauen wie sich das Projekt | Team | die Organisation entwickelt. Wir müssen uns in geduldigem Handeln üben. Denn mehr als einen kurzen Zeitraum überblicken wir nicht.

Die Vision und die Haltung
Visionen sind dennoch wichtig – nicht als Dogma, sondern als Orientierungsmarke. Wir können uns die Vision als Leuchtturm vorstellen, in dessen Richtung wir fahren. Auch wenn wir durch einen Sturm vom Kurs abkommen und in eine andere Richtung navigieren, sehen wir dennoch das Licht des Turmes und die Richtung.
Haltung ist eine weitere entscheidende Schlüsselkompetenz – der ethische Hintergrund, vor dem ich etwas tue. Eine Haltung unterscheidet sich wesentlich vom Standpunkt. Der Standpunkt ist handlungsarm und ich laufe Gefahr, leicht aus der Balance zu kommen. Eine Haltung hingegen ist aktiv und beweglich. Und ohne Haltung wird meine Handeln beliebig.

Die MitarbeiterInnen
Führungskräfte sollen ihre MitarbeiterInnen als gleichwertige ImpulsgeberInnen sehen. Sie müssen ihnen den Raum geben, dies auch sein zu können. Also weniger tun und dafür mehr entstehen lassen. MitarbeiterInnen sind eine unglaubliche Ressource an Fähigkeiten, die alle brauchen. Jeder kann nur einen begrenzten Ausschnitt der Organisation wahrnehmen. Aber um das Ganze, die Komplexität, den Prozess zu sehen, brauchen wir den Blick der anderen. Wir schaffen es nur gemeinsam.

Mehr zu Andreas Hartenthaler-Dallinger: www.ring-of-fire.at

 

Foto © Maria Frodl

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